読者の皆さん、こんにちは。
株式会社ユナイテッドの藤田です。
こちらのブログでは、私が公認会計士及び経営者として経験した事例をもとに、日本の企業をもう一度輝かせるためのさまざまな考察や提案を配信していこうと考えています。
シリーズその①では、課題解決の入り口として、壁打ちコンサルについてご紹介しました。
シリーズその②では、「人材開発」を取り上げ、カウンセリングについてご紹介しました。
シリーズその③では、「公」と「私」について私の考えをご紹介しました。
そしてシリーズその④では、「PMI体験記」をお送りしたいと思います。
まず第1話は、概論として「PMIとは」についてお伝えしたいと思います。
PMIとは
PMIは、Post Merger Integrationの略称で、日本語に直訳すると「買収後経営統合」のことです。M&Aを行った場合、それまでアカの他人同然だった会社同士が同じグループになるわけですから、経営管理も日々のオペレーションも社風も、全く異なっていて当たり前です。ですがそれを放置すると、業務の不効率、連係ミスによる不利益、経営管理の複雑化、社員の分断など、さまざまな不具合を起こす原因となります。
そもそもM&Aは、規模の拡大、技術力の向上、人材の充実など、企業を買収することによって前向きの効果を期待するものです。買収段階ではシナジー効果なども見込んで、１＋１＝３ぐらいの期待を抱くことが多いですが、現実はそんなに甘くありません。運動会のムカデ競争のように、グループに突然新メンバーが加わって、全く息が合わなくてバタバタ転んでいるのと同じで、１＋１が1.5とか1.2になってしまうこともM&Aにおいては良くある話です。
大型のM&Aによく見られるのが、「対等合併」や「対等の精神による合併」です。この場合、両社の上に持株会社を置いて、従来の2社を子会社としてぶら下げるなど、形の上でも対等にすることが多いです。これは、M&A後にどちらの会社が上とか下とかいった争いをなくし、両社の社員が気持ちよく共通の目標を目指せるようにと配慮した、日本で多く見られる形態です。このような対等合併であってもPMIは必要になりますが、大型合併の場合は当初最低限の統合だけ行い、しばらくは子会社の個別ルールで運営しながら、その後数年かけてじっくりと経営を統合することが多いです。以下では、一般的な中小企業の親子会社関係のPMIを想定して解説します。
このようにPMIとは、買収した会社がグループ内で一体化し、買収効果を少しでも早くもたらすための統合プロセスなのです。 このPMIは、経営統合、業務統合、意識統合の3段階で実施されます。
PMIで最も大事なこと
経営統合
業務統合
意識統合
M&Aの理念
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