読者の皆さん、こんにちは。
株式会社ユナイテッドの藤田です。
こちらのブログでは、私が公認会計士及び経営者として経験した事例をもとに、日本の企業をもう一度輝かせるためのさまざまな考察や提案を配信していこうと考えています。
シリーズその①では、課題解決の入り口として、壁打ちコンサルについてご紹介しました。
シリーズその②では、「人材開発」を取り上げ、カウンセリングについてご紹介しました。
シリーズその③では、「公」と「私」について私の考えをご紹介しました。
そしてシリーズその④では、「PMI体験記」をお送りしたいと思います。
第2話は、私が体験した事例の内容を「事例紹介」としてお伝えします。
実務におけるPMI
前稿では、PMIの概論について解説しました。そこでは経営統合、業務統合、意識統合に大きく分けられるとお伝えしましたが、コンサルタントやPEファンドがPMIを実施する場合、一般的に経営統合と業務統合に重点が置かれる傾向があります。
理由は2つ考えられますが、1つ目は経営統合や業務統合が進まないと、会社が回らないからです。2つ目の理由としては、経営統合と業務統合は、やるべきことが明確なので進めやすいということもあります。このような理由から、経験の少ないコンサルタントやコストカット重視型のPEファンドにおいては、経営統合と業務統合を中心に進めて、意識統合は置き去りにされやすい傾向があります。
ですが私は前稿で、PMIで最も大事なのは「子会社(社員)とのコミュニケーション」だとお伝えしました。これはまさに、意識統合に直結します。
よく、「PMIは最初の3か月(あるいは100日)が肝心だ」と言われることがあります。これは、「鉄は熱いうちに打て」の例えと同じく、早く手がけた方がより高い効果が期待できるからです。ここで大事なのは、この最初の3か月間で、子会社とのコミュニケーションを十分に行って、意識統合をきちんと進めるということです。
PMIは長期にわたる活動ですので、最初の3か月ですべてが完了するわけではありません。経営統合でも業務統合でも、すぐに解決する課題もあれば、時間をかける課題もあります。それぞれの課題をいつまでに解決するかの判断が必要ですが、例えば子会社にとって特別なこだわりがあるルールや制度に関しては、ある程度時間をかけて親会社に統合する必要があります。つまり、子会社の社員の思いを汲んであげる必要があるのです。
事例の内容
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